奏响资金集中管控“三部曲”

　　放大财务集中管控系统，资金集中管控必然是企业集团财务管控的第一要务。

　　一笔资金，从进入开滦集团的第一天开始，就有了两条“出路”。一条是购买原材料，进入日常生产系统，也就是进入了全面预算管理体系下某个生产部门的 一个分项之中，通过生产工序的流转，最后卖出产品获得收益，完成了业务上的一个资金循环。另一条是由于企业“不差钱”，进入了投资系统，在资本市场上经财务人员运作，获得理财收益，完成了财务上的另一个资金循环。

　　无论“土豪式生产者”还是“白骨精式金融家”，左右都离不开开滦财务公司这个“金库”。开滦集团实施的全面预算管理将生产安全、外部投资、内部投资、筹资预算、收益分配预算的等资金全部纳入集团财务管控之中，从而确保集团资金链安全、提高资金运行效益、实现企业价值最大化，起到了不可或缺的重要作用。

　　当然，这只是资金集中管控的一个片段，资金集中管控系统的建立让开滦集团受益良多。

　　为此，开滦集团经历了从内部银行到资金结算中心再到财务公司的蜕变过程。对资金集中管理体系的“三部曲”，财务公司总经理董养利介绍说：“在2005年上半年之前，我们公司都是内部银行阶段。2005年开始，进入了资金结算中心阶段。从2012年，进入了财务公司阶段。”显然，财务公司是当前政策允许的最高水平的资金管理方式了。在这“三部曲”中，开滦集团资金管理效益可谓步步高升。如在2005年10月资金结算中心全面试运转之际，53个单位的156 个账户中的存款归集到资金结算中心的数额就达2.65亿元，资金结算中心在2006年、2007年累计集中资金73.2亿元，减少流动资金贷款3.7亿元、节约财务费用2187万元、争取到利率下浮贷款 节约利息及利用协定存款增加收益3177万元。而2012年1月1日正式营业的开滦集团财务公司，更是开创了资金管理的新局面。仅是通过成员单位资金存贷利息差这一项政策，一年就能为集团增收1亿元以上。

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