财务战略管理要注意别让利润走过场

　　中国的企业一般都会经历发展的三个阶段：

　　第一阶段——创业期。这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的问题需要控制好，那就是：主营业务是否成熟;客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下去的关键就是需要有稳健的现金流。

　　第二个阶段——高速发展的成长期。在这个阶段，企业的主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长起来的企业：当你处于创业阶段的时候，就像一首词所写的“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能力稳定下来，如果这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在这个阶段仍然做得很好，那么企业会上到一个更高的平台：“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，即企业迈向成熟了。

　　这就使企业进入了第三个阶段——转型期。在转型期，企业的增长率下降了。今天中国很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征是什么?就是成长减慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢，净利润流失严重。所以今天的中国企业，要解决的根本问题是遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。

　　横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程，不管是IBM，还是惠普，它们在十五年到二十年的时候都要经历一次变革，这次变革要么凤凰涅，再次腾飞;要么缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了，戴尔不断扩张。在这样一个转型期，对照我们中国企业来说，面临着三大问题：

　　第一大问题，是我们很多的企业要克服自己创业和成长期的惯性，很多的企业正在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。这个典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。它们认为这就是企业的成长。我们现在经营一个企业关键看什么?关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的发展了。信息时代的到来预示着财富的积累，不是仅仅的占有资源，不仅仅是投入产出比，还要讲求速度，所以企业的增长模式亟待改变。

　　第二个问题是对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。

　　第三个问题，就是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价!能源在涨价!劳动力成本在上升!地价也在上升!高成本时代到来以后，销售净利润已经越来越低了。这种销售净利润的下降也已经影响了中国整个的企业层面。我们可以看到一个很明显的特征，今天中国绝大部分的上市公司，销售利润百分之七点几、八点几，都低于我们国家 GDP，也就是低于我们国家经济增长率。这充分说明。我们企业自身创造财富的能力并不强。如何创造利润?

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