“定标赶超”为管理会计增添更多效能

　　管理会计有一个叫“定标赶超”的行动理念，即企业瞄准一个在成本、预算及绩效方面的标杆企业，通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、学习，在此基础上制定并且实施改进策略，以便取得更好的成绩，不断超越自己，也叫“比学赶帮超”。俗话说“榜样的力量是无穷的”，做企业也是这样。

　　一般认为，“定标赶超”是美国施乐公司率先实践的。 20世纪80年代，在复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等竞争者的挑战，市场份额从49%直线下降到22%。施乐公司对此开始了“定标赶超”研究，结果不仅重新夺回了失去的市场份额，还因提出“定标赶超”的理念而获得了“国家质量奖”。

　　“定标赶超”是一种新的管理会计方法，为企业提供了一种实际可行的奋斗目标，一个明确努力方向的过程，能够将最佳实践经验创造性地移植到自身企业，为企业提供了不断改进的思想与经营理念，加强了企业的团队协作精神。

　　宝山钢铁集团在2000年引入实施了“定标赶超”作为创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行定标定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为定标企业。最终的结果是极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。

　　据报道，2009年起，国家烟草专卖局就印发《关于全面开展定标工作的意见》文件，提出以菲墨公司、英美烟草、日本烟草等世界烟草巨头为标杆，正式拉开了中国烟草在全系统推行“定标赶超”的序幕。通过深入研究这些标杆企业的优秀经验，中国烟草提出“以定标为引领，以定标课题为载体，以全员创标建模为平台”，几年来取得了较好的成效：重点城市14个定标值中有9项定标值得到改善;卷烟人均销售收入、总资产贡献率、成本费用利润率分别同比上升7.49%、 2.11%和0.87%。

　　中国联通从诞生之初就面临着中国移动、中国电信的激烈竞争。于是，联通在全网实施“定标赶超”战略，确立了国际和国内两个维度：国际上，主要以韩国SKT(South Korea Telecom)、美国VW(VerizonWireless)，日本KDDI( KDDI CORPORATION)等为标杆;国内以中国电信和中国移动为学习目标，在上市策略、融资方式、财务预算、成本考核等方面进行全方位的定标学习。通过定标赶超的实施，联通完成了从“追随者”到“标准制定者”的地位转化，目前中国联通的CDMA用户量名列世界第一。

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