预算分为几个阶段

　　首先，就是筹备阶段;

　　其一通过预算教学碟片学习，讲师严谨由于而激情不足，两个小时的讲解明白了预算的框架。重复的学来掌握预算的精髓。

　　其二通过对王化成编着《全面预算管理》资料的学习，从预算的起源到各个业务层面的编制，总算了结了预算的结构。认真思考来掌握预算的操作。

　　其三通过对过往预算编制资料的翻阅和总部预算文档的学习确定公司预算的侧重点和注意事项。仔细回顾来达到有的放矢。

　　其四通过对各种相关文档的搜集和学习，对预算的方方面面理论有了全面但是不深刻的认识。多方探求来完善预算的思想。

　　其次，就是预算预热;

　　预算的时间没有如预想的那样提前开展，而是到了十二月底才有了几分迹象。为了不使预算工作来的突兀，我给各部门长发了一封精心编写的预算邮件，简略如下：

　　预算编制将是一个全面互动的过程，从目标的确立到目标的分解，需要从上至下从下至上的进行科学论证，对所预计的目标、可利用的资源以及将会出现的情况做深入的分析，做到心中都有一本明细帐。预算又将涉及到方方面面，需要从研发、收入、生产、固定资产、费用、现金等不同角度入手，在既定目标下，对资源进行合理的分配，让有限资源发挥最大作用。”

　　第三，就是预算编制;

　　预算工作大家都处于一个摸索的阶段，作为推动者的财务人员承担释疑解惑的职能，在这个过程中对于每个部门的业务也有了全面的了解，公司的运作体系也就了然于胸。

　　然后，就是预算答辩;

　　预算工作应该是公司领导牵头进行推动的，所以我们设想通过各部门答辩的方式向公司领导解释自己预算的合理性，这样业务部门必须认真对待而领导也对预算的状况有了一个全面的了解。

　　接着，预算执行;

　　任何新生事物的实行肯定不是一帆风顺的，尤其是涉及各部门利益，预算的开始实施也是这样，伴随不解和抵触与争吵起步，中间还有预算负责人不堪重负而离职。

　　经过半年的磨合业务对于预算也开始接受起来，所以这次的预算编制也算有序进行。暂定的规则是年度和季度的预算额度刚性与月度和项目的预算弹性，季度刷新，固化的数据进入“财务在线”系统进行控制，在预算额度内项目的审批方可执行，系统是无情的。

　　对于超出额度的预算，需要业务部门提交追加申请，由体系老总、财务老总和公司老总批准后方可同意追加，由于要么是业务较急要么是涉及自身利益，所以这种措施对于业务部门来说虽然尴尬但别无选择，财务也算成功进行了压力传递。

　　对于预算的分析工作按照预算的执行进度展开，除了整体分析外，依据重要性原则选取关键项目对其合理性进行确认，同时参考市场同类数据配合业务开展进度等多角度分析，试图完善事先、事中与事后的控制体系。

　　最后，就是预算之惑;

　　总觉得现在进行的预算工作只是表而不是里，在我看来预算不仅仅是技术而是一种经营的思维方式，可是在应用过程中偏离到限制费用的角度，没有和业务配比起来，这样预算执行的效果会大打折扣。

　　预算的工作是从上而下的推动以及从下而上的反馈，中间少不了讨价还价，但是预算的最终确定是否有一定之规，还是看谁的理由厉害就偏向谁?虽然我将预算分为固定、半固定与变动，但除了固定之外，其他的与业务之间的关系无法清晰显示，只能大体分酌量性费用与约束性费用两个大方向。

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