将销售融入企业战略中心

　　要对战略方案有一定了解才能进一步实施，但很少战略能够体现参与同客户交流的一线工作的重要意义，而正是在一线工作中，价值产生或破灭。另外，方案引进及审查的过程常使决策者与“实干者”更加疏远。这一过程具体来讲就是在销售启动会议后会有一封接一封的电子邮件从总部发出，然后总部定期收到业绩报告的回覆。中间的沟通少之又少，并且通常是单向交流，而业绩不佳的根本原因就在于双方沟通不畅。

　　同样，即使公司为销售团队提供了谈判与销售技巧培训，更大的战略布局，特别是将战略与实际情况结合这一主要目标却被忽略了。其中原因可能是公司战略并不清晰，或者可能为公司领导者担心会泄漏内部机密给对手。受前一诱因干扰的公司须认识到阐明战略是领导者的责任。受后一因素困扰的公司要懂得如果自己人都不明白战略方案其所以然，他们就麻烦大了，比竞争对手偷瞥了他们的战略蓝图要严重得多。

　　洞见公司（CSOInsights）的首席战略官JimDickie和BarryTrailer所做研究表明销售机构平均每年人员离职率为25%到30%，这就意味着每4年公司就要更换一批销售人员。而且相较于其他部门，销售部门的个人业绩差距最大。B2B背景之下，在同一领域里，排名前1/5销售代表相较后1/5的职员，业绩相差300%，而在零售领域，个人效率差异为1/3或1/4。

　　但大多数销售人员的雇佣与培训过度依赖管理者个人直觉和之前的经验，因此不可复制。我的哈佛商学院同事Boris Groysberg所做研究表明，明星员工一旦离开原公司就光芒不再，尤其是对于销售人员。这是因为销售工作内容取决于某家公司具体的战略和抉择，而销售行为由销售控制系统和文化驱动，并不受某种普适性的销售方法论或者某个销售员过往经验所影响。企业应清楚哪种销售技巧对自身战略至关重要，并不断提高员工的相应技巧。

　　HubSpot是位于美国马萨诸塞州的一家呼入式（电话销售中被动接受客户来电的方式——译者注）营销公司，它就做到了以上一点。HobSpot营收总监Mark Roberge加入公司前从没经营过一家销售机构。但他的工程学知识助他创建了基于数据记录和分析的雇用培训流程。Roberge制定了具体的工作衡量标准，之后一年他面试了500个应聘者，并为每一个人按标准打分。随后，间隔6到12个月的回归分析显示了20位被雇佣者的业绩情况，他因此看到自己是否正确权衡了某个标准。Roberge也没有采取惯用的老带新培训方式，而是安排了长达一个月的培训课程，并设立了一个含150题的测验及6个HubSpot产品、销售方法和总体战略的资格考试。

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