传统项目经理制度下项目管理特点

　　国际工程承包都强调“天天念合同经”，要求各职能人员必须熟练的掌握合同。但国内很多项目管理人员甚至没见过合同是怎么写的，更谈不上如何依据合同管理工程。因为不熟悉合同，不懂合同管理，权利放弃经常令施工企业管理被动化，成本增加或效益降低化。

　　工程技术部负责编制技术方案，投标时负责编制施工组织设计等。一般来说，施工组织设计或技术方案是施工企业能否合理组织施工的体现;在工程招标投标中，是评标单位确定投标人是否有满足标的工程施工技术力量或装备的凭证，但实际在编制技术标或技术方案时，技术人员往往以如何合理组织施工为核心，范本照搬严重，而忽略了技术管理和工期组织对造价的重大影响，忽略了技术组织可能是工程结算、索赔的伏笔或依据。这是因为，项目经理等具有相当的施工组织能力，但大多缺乏合同管理水平。在建筑行业分工中，合同管理一般划归合约造价部或商务造价部，作为项目施工管理者的项目经理，相对缺乏法律、合同、索赔的理论支撑。

　　在工期管理上，有的项目一拖再拖，最后工期反索赔可能吞噬了绝大部分利润，即使没有被反索赔，管理成本及租赁成本的大幅增加同样消耗了企业的很大利润。对于这些，项目经理经常发现不到这些微妙关系，不能正确处理这类问题，不知道很多权利可以主张，很多损失是可以向相对方要求补偿的。

　　工程索赔方面，在传统的项目管理观念中单一认为，就是向对方发出索赔报告，对方就报告作出处理，双方达成一致意见的过程。由于受长期计划经济体制及中国传统以和为贵思想的影响，担心索赔的权利主张后无法在某一地区承接业务而一度出现不敢索赔、不会索赔、不懂索赔、不准索赔的局面，但实际是，从鲁布革工程开始，到大亚湾的“广蓄现象”、小浪底2000多份索赔报告，再到近期的唐曹高速5.88亿元的索赔案，均证实了索赔只是工程管理中的惯例，也是项目赢利的重要组成部分。不能正确把握索赔是目前建筑市场低中标低结算低赢利的行业通病。

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