谁在带动经销商的生意？

　　当然了，经销商给下游客户卖货这个事，在具体操作上也没那么简单，也就是说，下游客户凭什么要卖你经销商的货，背后也得要有一定的相关因素，例如：

　　1.产品本身的产品力或是产品品牌的影响力;

　　2.下游客户对经销商老板的认可度;

　　3.下游客户对经销商公司业务人员的认可度;

　　4.经销商公司的客户管理和市场运营体系，实现对产品的有效运营，以及对客户的有效管理。

　　不管怎么说，以上这四样，经销商至少得要有一样吧。从次序上来说，一般是这样排列的：

　　1.在早期，主要是靠经销商老板本人的努力，争取客户对经销商老板在个人层面的认可，从而实现客户开发和市场开拓;

　　2.经销商公司要做大，往往是通过某个大品牌厂家的合作，或是某些特别有产品力的产品，在这个情况下，经销商公司即便本身的运营体系不健全，或是员工素质低下，下游客户看在产品和品牌的份上，也会忍气吞声的与之合作;

　　3.在中国做生意，要先做人再做事，下游客户对经销商公司的业务员在个人层面有一定的认可度，基于人际交往和给面子的因素，也会照顾些生意。所以说，有些生意是靠业务员个人的面子在支撑;

　　4.当然了，老板的时间和精力是有限的，即便想做好生意，实在是忙不过来，而员工又存在许多不确定因素，工作质量和流失率都无法确保。公司要进入可持续发展的阶段，就得要建立对应的运营系统，基于市场背景和客户需求，将各类运营的执行流程和问题预防解决都整合在一起，在一定程度上实现半自动化运营，让老板在一定程度解脱对员工的依赖，能实现快速培养和替换，用人但不依赖人。

　　作为经销商，这生意要运营及发展下去，前面所说的四样因素，最为理想的是四样都有，但至少总得有一样，不过，经销商老板得要仔细反思一下，这四样因素里，你能真正的控制几样?

　　1.产品和品牌在厂家手里，经销商和厂家签的合同又不是铁打的，谁知道明年会不会换经销商?或是，再好的产品和品牌也有可能被市场淘汰;

　　2.有多少经销商老板还在坚持跑终端客户?恐怕很多终端客户已经都不认识经销商老板了吧，生意更多是掌握在经销商的业务员手里，谁能保证业务员的工作质量和流动率呢?或者带点私货卖?或是干脆在积累客户资源之后直接创业呢?

　　3.员工更加是不确定因素，有几个老板真正能有效指挥员工的?

　　4.至于说到运营体系，绝大多数经销商都没建立起来，当前的产品之所以还能销售，更多是靠厂家的品牌、产品力、业务员等等因素，也许有经销商认为自己公司的运营体系已经比较成熟了，其实这个很简单，看看产品结构，看看新产品尤其是高端新产品的成活率，看看应收账款，看看客户的数量质量及配配合度，老板就该清楚是否真正建立了运营体系。

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