十长生集团董事长王国安在管理意识上很有现代企业家的风范，企业步入正轨不久，就开始大量招募管理团队，放手让外来的优秀人才施展。十长生集团管理 团队非常年轻，集团的10个一级部门中八个部门的高管都是通过猎头公司从同行业中挖过来的优秀人才，这也是成就十长生这两年100%增长的原因，在 2014年的预算中，企业预计增长会达到80%左右。

　　周鹏飞也是近年来加入十长生管理团队的核心高管之一。2009年，周鹏飞加入十长生集团并出任财务总监一职。加入公司之前，周鹏飞在一家专做“发 品”的日化企业做财务工作，当谈起中国的日化行业本土品牌现状时，周鹏飞表示，“日化行业中的国产品牌一般来说做到年销售额十几个亿规模的时候，普遍会遇到瓶颈。主要原因在于日化行业门槛比较低，企业的领军人物大多是从个体户发展起来的，虽然韧性好、拼劲儿强，但是缺乏更广阔的视野和规模企业管理水平，当企业做到了一定规模，和国际型的大企业竞争时就明显有了差距。虽然国产品牌更懂中国消费者，但是国际化妆品行业巨头也一直没有停止覆盖中国高、中、低端各 级消费者的步伐，欧莱雅这样的国际品牌也打出了‘进驻三线城市’的战略扩张计划。”

　　韩后的成功，在很大程度上源于产品定位的准确、对市场细分的把握和营销的精准。

　　国内化妆品产业，中高端市场已基本被外资企业所把持，本土品牌主要积聚在中低端市场，并因同质化明显而形成了激烈竞争的格局。在此背景下，作为行业新生力量的韩后靠“剑走偏锋”，将产品与有机环保的生活概念相融合，巧妙地与资生堂旗下的悠莱、国内的相宜本草护肤品进行了有效区分。有机护肤品的概念将 韩后带向了品牌之路，而原创品牌化产品的市场接受度及消费者的喜好都远远超过2009年以前的产品，也将韩后的渠道从三四线市场带向了一线市场。

　　2010年前后，韩后瞄准白领用户，在竞争不太激烈的三四线市场，找到细分市场;而后通过农村包围城市，从2012年开始进入一线市场，开拓大卖场和连锁商超。2013年1月，在经历了长达半年的谈判之后，韩后进入化妆品的桥头堡“屈臣氏”，正式开始与国际品牌和一线品牌展开竞争。现在的韩后在全国 已经拥有13000多家销售网点。

　　“作为十长生集团这样的典型的中型民企的财务总监，我一个非常重要的工作就是通过自己的努力，为企业梳理出真正的企业核心竞争力，再通过高效的运营模式和财务管理模式构筑企业未来的核心竞争力。”周鹏飞进一步强调在资金运作上，工作的重点是把握经营杠杆和财务杠杆都放大的平衡，“十长生集团现在资产负债率控制在50%左右，所以我们可以支撑到企业明年或者后年持续100%的增长。仅依靠现在公司资源从财务角度上甚至可以支撑到企业未来两年每年都达到 100%增长的程度。”周鹏飞兴奋地表示。

　　在采访中，周鹏飞经常提起这样一句话，叫做“虽然不拥有资源，但是要占有资源”。用周鹏飞的解释就是：“我们虽然是中小企业，但是仍然需要尽量像大企业一样拥有同样的机会成本。”显然，进军屈臣氏就相当于和国际品牌和一线品牌拥有了同样的机会成本。销售渠道的多样化也能为品牌带来更良性的发展，屈臣 氏全国2000多家销售终端能够迅速将韩后铺货到全国，与区域专营店渠道用户形成差异化，从而进入一线市场的渠道。在周鹏飞看来，“这不仅能提高销售业绩，也是品牌安全度与品牌形象的提升。‘占有而不拥有’的经验理念和‘借力用力’的资源整合行为，都是站在别人的肩膀上，使中小企业超越自己所在方阵而拥 有更多机会及回报。”

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