在理念策略层面，绩效领导力是指中层管理者能够认同企业绩效管理理念，有主动承接、分解、落实公司战略目标的意识，并坚决地执行和推动目标的实现。

　　在技术操作层面，绩效领导力是指中层管理者能够较好地掌握和理解绩效管理流程、技术方法、绩效工具和操作细节等，并能够给下属以必要的辅导。

　　提高中层绩效领导力的“关键三招”

　　而要有效地提升绩效领导力，中层管理者们可参考以下“三招”:

　　第一招:科学、系统、有效的绩效指标提取和设定。

　　1、设计有来源:中层管理者给下属制定指标过程中，应确保指标设计来源包括岗位职责要求、工作流程节点要求、部门工作分解结果、个人工作计划和个人改善短板等方面的信息。

　　2、提取有方法:基于以上信息，在具体的指标提取中可采用要素法、投人产出法、流程法、标杆参照法等方法进行。

　　3、制定有原则：在指标制定过程中，要始终遵循以下五点原则，即：是否利于提升本岗位工作效率和专项改善?指标对部门负责人指标的承接性如何?是否体现“关键绩效”原则?指标与本岗位职能的匹配性如何?指标定义的明确性与量化度如何?

　　4、筛选有重点：在每个绩效周期应用中， 应结合指标与部门近期重点工作的相关性、员工改进空间的大小、员工对当期指标的可控力/ 影响力、指标的考核难度及成本等方面因素进行周期绩效指标的精准筛选和使用。

　　第二招：通过细化指标权重、目标值、评分标准，控制绩效导向和松紧度。

　　1、指标权重：要强调权重设计的一般原则， 即单项指标权重一般在10% 以上(最低不少于5%)，不同指标根据重要程度可在权重中至少以5% 为差距进行体现。同类指标在同类岗位中尽量保持权重一致，也要根据被考核者对指标的控制性和影响性进行权重的调节。

　　2、指标目标值：强调目标值分级设定模式的应用，提出阶段目标的保底值、合格值和挑战值。在具体设计过程中也要充分考虑行业标准值、企业历史值和战略规划要求，最终确定务实、有牵引作用的指标目标值。

　　3、评分标准：强调两类标准的细化，一类是量化指标，可以按照一票否决法、层差法、目标值法、加减分法四种方法进行划定。另一类是非量化指标，可以按照等级描述法和预期描述法进行分级描述，实现非量化指标在评分标准中相对量化的描述。

　　第三招：通过充分的准备和面谈沟通， 牵引员工工作行为和业绩转变。

　　面谈准备：面谈准备工作充分与否，直接体现了管理者和员工对绩效管理工作是否重视，也决定了绩效管理效果和牵引作用是否能够有效发挥。要做好绩效面谈准备工作，应完成以下7 项具体任务：

　　a) 面谈通知及前期准备;

　　b) 环境清静、整洁;桌面整洁，无过多的资料堆积;

　　c) 办公室电话铃声音量调低;手机铃声设为振动;

　　d) 为员工准备一杯热水;

　　e) 双方最好呈90 度直角，或与员工并行而坐;

　　f) 距离不要太远，距离在15cm-30cm 为宜;

　　g) 表达真诚地欢迎与问候;

　　2、面谈实施：在绩效面谈实施阶段，建议整体时间不超过90 分钟，不少于20 分钟，在整体的时间分配上，应该给予员工更多陈述的时间(不低于60%)。在具体的实施过程中，可引用下列问题控制面谈的节奏与方向：

　　a) 当初，我们一起设定了哪些绩效目标?

　　b) 哪些是关键目标?

　　c) 对统计出的业绩数据及绩效结果有异议吗?

　　d) 你自己认为哪些指标超越了目标?

　　e) 你工作中遇到的最大障碍是什么?

　　f) 需要什么资源和支持?

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