二 企业组织机构的设置
(一)组织结构的种类及特点
1 直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：
厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制
事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：
权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
容易造成机构重叠，管理人员膨胀
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：
将企业横向、纵向进行了很好的联合
能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
实现了企业综合管理与专业管理的结合
缺点：
组织关系比较复杂
5 分公司与子公司的异同
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分;在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
(二) 部门结构设计包括两方面的内容
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来，形成特定的部门结构
(三) 部门结构设计组合原则
共有三种：
以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
(四)部门结构选择考虑因素：
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式;规模较大，宜采用以“成果为中心”模式;特大，可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制;以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制;反之，可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式;反之，则适合“工作为中心”
(五)明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
(六)设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
注意服务部门的社会化趋势
(七)企业组织结构设置时，
注意充分发挥企业内部三个系统：
1)指挥计划系统
2)沟通联络系统
3)检查反馈系统
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1)决策层
2)执行层
3)管理层
4)操作层
企业组织结构设置时，体现三个原则：
1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三 如何绘制组织结构图
(一) 组织系统图的种类
组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
(二) 绘制框图时应注意:
明确企业各级机构的职能
将所管辖的企业内容一一列出
将相似的工作综合归类
将已分类的工作逐项分配给下一个层次
(三) 组织机构设计后的实施要则:
命令管理系统一元化原则
明确责任和权限的原则
优先组建管理机构和配备人员的原则
分配职责的原则四 企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
(一)组织结构诊断包括:
1) 组织机构调查
2) 组织结构分析
3) 组织决策分析
4) 组织关系分析
(二)组织结构变革:
1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2) 组织结构变革的程序
3) 组织结构变革的方式
具体三种方式:
改良式变革：日常的小改小革，修修补补
爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革
计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。
(三)反对变革的主要原因:
改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势
(四)保证变革应采取的措施:
让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。
(五)企业结构整合过程:
1) 拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循
2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3) 互动阶段：执行规划阶段
4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制
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