其主要经验有：

　　一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提，是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务，较易追踪和分解；但有些成本无法直接追溯，需分摊至相关账户或交易层面，再按不同维度汇总至RPC层面。

　　中银香港在建立成本分摊模型时，以重大性作为处理准则，采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中，标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位；全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

　　二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统，公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制，形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中，成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数，有助于分析实际与预算差异的成因。

　　三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导，但在实施过程中逐渐暴露出两个问题：（1）容易造成产品间的协调不足，令捆绑式销售或交叉销售出现困难，损害银行整体收益。（2）会造成R的角色不明显，而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争，R变得日趋重要。

　　为此，针对第一个问题，中银香港利用“双边计算”（即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示）及调整产品间的收益来化解有关矛盾，并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题，中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导，不仅推行相应的公司文化和业务策略，还推行以R为主的财务管理，在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础，同时，加强客户管理系统的构建。

​　　据《新理财》2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍，在大数据时代，徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型，其主要经验有：

　　一是应用作业成本法。流程如下：首先，根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类；其次，基于对各个作业消耗的资源的分析，根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库，根据成本动因将成本分配至成本对象；最后，在信息系统中计算作业成本，包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

　　二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本，从以下三个方面构建盈利分析模型：

　　首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率，与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较，对低于基准毛利率的产品，做出售价调整或研发替代产品的决策。

　　其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析，分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。

　　最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本，并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析，及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

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